Die Digitalisierung und die agile Organisationskultur

Erfolgreiche Unternehmen sind schneller, flexibler und innovativer. Sie gehören zu den digitalen Vorreitern. Sie setzen aber nicht nur auf neue Technologien, sondern haben ihre Organisation für die neuen digitalen Möglichkeiten fit gemacht. Ein Einblick in die aktuellen Trends.

Wo unterscheiden sich die digitalen Vorreiter von anderen Unternehmen? Sie sind schnell und innovativ und sie scheuen nicht das Risiko. Ihre Geschäftsmodelle sind von Beginn an auf digitale, cloudbasierte Plattformen aufgebaut und lassen sich gut skalieren, analysiert eine Lünendonk-Marktsegmentstudie. (Lünendonk-Marktsegmentstudie 2018 Der Markt für integrierte Digital Customer Experience Services in Deutschland (2018)) Mithilfe dieser Plattformen werden Partner in ihre Prozesskette nahtlos eingebunden und generieren so in kurzer Zeit hohe Markteintrittsbarrieren.

Einer der wesentlichen Gründe, warum Unternehmen ihre Strukturen agiler gestalten, ist die höhere Flexibilität. Agile Organisationen erreichen eine höhere Flexibilität, um Produkte zu entwickeln, Projekte zu bearbeiten oder Mitarbeiter flexibler einzusetzen. „Der zweitwichtigste Grund, die Organisation agiler zu machen, ist die Schnelligkeit. Über sie sollen kürzere Reaktionszeiten im Unternehmen ermöglicht werden“, analysiert der HR-Report des Personaldienstleisters Hays. (Hays, „HR-REPORT 2018, Agile Organisation auf dem Prüfstand“ (2018)) Es folgen die Vernetzung, denn über alle Bereiche hinweg soll die agile Organisation dazu führen, Mitarbeiter und Wissensträger zu vernetzen. Danach folgen die Anpassung der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen, gefolgt von der Selbstorganisation der Mitarbeiter.

Agile Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreicher

Unternehmen, die ihre Strukturen agiler gestalten sind auch erfolgreicher. Agile Unternehmen erzielen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen und wachsen stärker als der Durchschnitt der Unternehmen, so eine Analyse der Boston Consulting Group (BCG). (Studie der Boston Consulting Group (BCG), "Boosting Performance Through Organization Design" (2017)) Eher starre Organisationen gehören zu den Schlusslichtern. Laut der Studie haben insgesamt rund 66 Prozent der Firmen in den vergangenen Jahren die Struktur ihrer Organisation grundlegend verändert, um erfolgreicher zu werden. Demnach finden Faktoren wie agile Arbeitsweisen stark an Bedeutung. 

Als Hauptziele eines Transformationsprozesses zu einer agilen Organisation haben Ziele wie "Flexibilität erhöhen", "Zeit-zum-Markt reduzieren" oder "Schnellere Entscheidungsfindung" die größte Bedeutung. Quelle: Capgemini Consulting, "Agile Organization Study 2017"  

In der Studie "Agile Organization Study 2017" von Capgemini Consulting bestätigten 83% der Befragten ihr Ziel, agile Arbeitsmethoden in ihren Unternehmen einzuführen. Agile Methoden funktionieren demnach am besten in Abteilungen, die stark mit direkten und indirekten Markteinflüssen (z. B. Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, F&E, etc.) sowie funktionsübergreifenden Projektmanagement-Funktionen verknüpft sind.

„In Abteilungen, die sich vor allem auf die Identifizierung, Vermeidung und Vermeidung von Fehlern und Risiken konzentrieren, erweisen sich agile Arbeitsmethoden als weniger erfolgreich und erste Erfahrungen deuten nicht auf Fortschritte in diese Richtung hin“, schränkt die Studie ein. (Studie von Capgemini Consulting, "Agile Organization Study 2017" (2017)) Finance/Risk/Compliance (FRC), Rechnungswesen und Controlling werden als Beispiele für solche Bereiche genannt.

Agile Organisationen haben eine andere Kultur

Starre Strukturen werden in agilen Organisationen durch schlanke und flexible ersetzt. Für agile Organisationen kommt aber noch etwas anderes hinzu: Eine andere Denkhaltung als Voraussetzung für agile Führungsstrukturen und Führungskulturen: (André Häusling, Bernd Rutz, „Agile Führungsstrukturen und Führungskulturen zur Förderung der Selbstorganisation“ (2017))

Menschen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen;

funktionierende Produkte vor umfassender Dokumentation;

Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen;

und das Eingehen auf Veränderungen vor starrer Planbefolgung.

Demnach findet im Unternehmen eine Umgewichtung statt, hin zum Menschen und seinen Bedürfnissen. Agilität sei als Philosophie zu verstehen, die sich der Verfahren Scrum, Kanban, Lean und anderen bedient, um wirken zu können.

"Flexibilität hinsichtlich der Anpassungen von Produkten, Prozessen und vor allem der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen sind entscheidende Kriterien für erfolgreiche agile Organisationen." Quelle: Hays, "HR-REPORT 2018, Agile Organisation auf dem Prüfstand"

Die Boston Consulting Group bestätigt, dass die Einführung agiler Arbeitsweisen oft nicht ausreichend sei. "Die Verankerung agiler Prinzipien in Organisation und Personalprozessen, etwa in Führungsmodellen, bei der Ressourcenallokation oder im Performance-Management, macht den größeren Unterschied aus", so Fabrice Roghé, Senior Partner bei BCG und einer der Studienautoren. Allerdings werden die vorhandenen agilen Methoden gegenwärtig nur wenig genutzt. Gerade mal 19 Prozent der Befragten nutzen Design Thinking und nur 11 Prozent setzen Scrum ein. (Studie der Boston Consulting Group (BCG), "Boosting Performance Through Organization Design" (2017))

Der „HR-Report 2018“ von Hays thematisiert ebenfalls die Unternehmenskultur und das Verhalten der Mitarbeiter: „Flexibilität hinsichtlich der Anpassungen von Produkten, Prozessen und vor allem der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen sind entscheidende Kriterien für erfolgreiche agile Organisationen.“ Demnach sind agile Organisationen in einem hohen Grad vernetzt und die Mitarbeiter organisieren sich selbst. Zudem sind die Arbeits- und Projektteams in der Lage, in gewissem Umfang autonom Entscheidungen zu treffen. Dies erfordere eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert – auf Vertrauen der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern und der Mitarbeiter untereinander. (Hays, „HR-REPORT 2018, Agile Organisation auf dem Prüfstand“ (2018))

Unterschiedliche Akzeptanz für agile Projektmanagementmethoden

Im HR-Report zeigen sich die Studienautoren überrascht von dem vergleichsweise geringen Zustimmungswert (16 %) zur Einführung der agilen Organisation. In der Rangliste liegt dieses Thema nur auf Platz 8. Ein genauerer Blick auf die empirischen Daten zeige jedoch, dass die Befragten, in deren Unternehmen die agile Organisation bereits heute eine hohe oder sehr hohe Bedeutung einnimmt, das Thema als wichtiger bewerten.Das Marktsegment "Integrierte Digital Customer Experience Services" hat laut Lünendonk großes Potenzial. Laut der Studie planten die befragten Unternehmen 2018, durchschnittlich 4,1 Prozent ihres Umsatzes für die Digitalisierung ihrer Kundenschnittstelle zu investieren (2017: 2,8 %).

Die meisten Führungskräfte fokussieren heute auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen und die Optimierung bestehender Abläufe. Der Sicherung des Kerngeschäfts wird Priorität vor der Beschäftigung mit neuen Themen eingeräumt. Quelle: Hays-Studie, „Zwischen Effizienz und Agilität“ (2018)

Inzwischen hält die Mehrheit der deutschen Unternehmen (65 Prozent) Projekte, die agil durchgeführt werden, für erfolgreicher, so das Ergebnis einer Befragung von Bitkom Research im Auftrag des Personaldienstleisters Etengo. Im IT-Bereich ist bereits jedes zweite Unternehmen (50 %) auf agiles Projektmanagement umgestiegen. Hier wird als agile Projektmanagement-Methode vor allem Scrum eingesetzt. (Studie von Bitkom Research / Etengo, „Etengo-Freelancer-Index (EFX)“ (2018))

Der HR-Report von Hays betrachtet nicht nur IT-Projekte und kommt daher zu anderen Ergebnissen. „Aber im Alltag vieler Organisationen sind diese neuen Werkzeuge noch nicht angekommen. So ist es kein Wunder, dass ein gutes Viertel der Befragten (26 %) keine der zur Auswahl gestellten Ausgestaltungsformen und Methoden der agilen Organisation als wichtig erachtet.“

Veränderungen stoßen auf Widerstände

45 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland wünschen sich vom digitalen Arbeitsplatz vor allem mehr Flexibilität und sehen diese als den wesentlichen Vorteil, den digitales Arbeiten ermöglicht. An der Nutzung digitaler Tools, die genau diese Flexibilität ermöglicht, sind jedoch 43 Prozent nicht interessiert, so das Ergebnis einer Untersuchung von Civey im Auftrag von Cisco. (Cisco Studienbericht, „So digital ist Deutschland“ (2018))

Eine Mehrheit der Mitarbeiter fühlt sich laut einer BearingPoint-Studie nur unzureichend über die Digitalstrategie ihrer Unternehmen informiert. Dabei gibt es laut Studie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung eine (wahrgenommene) Informationskluft. (BearingPoint-Studie, „Lost in Digitalization, Die Kluft zwischen Plan und Umsetzung“ (2018))

Schließlich schließen nur zwölf Prozent der Unternehmen Transformationsprozesse erfolgreich ab, 20 Prozent scheitern, berichten Bain & Company in ihrer Studie "Soul Searching: True Transformations Start Within". Der Erfolg von Change-Projekten hängt demnach zu 80 Prozent von der Umsetzung ab und die Mitarbeiter sind dabei der wesentliche Faktor. (Studie von Bain & Company, "Soul Searching: True Transformations Start Within" (2018))

Quelle: Capgemini, Studie IT-Trends 2018

Fazit: Veränderungen lassen sich erfolgreich gestalten

Die Studienautoren von Bain & Company nennen vier Kriterien, um Transformationsprozesse erfolgreich zu gestalten:

1. Die Unternehmensleitung müsse ein klares Bild von der Zukunft des Unternehmens skizzieren - aber aus Sicht der Mitarbeiter. Sie sollen verstehen, wofür sie sich anstrengen. Es gelte, bei den Mitarbeitern Engagement zu erzeugen.

2. Die Belegschaft verfüge über viel Wissen, das in den Transformationsprozess einfließen müsse. Die Mitarbeiter sollen hier Verantwortung übernehmen und sich als Mitgestalter erleben. Es reiche nicht aus, den Change nur zu kommunizieren.

3. Üblicherweise brauchen Unternehmen in der Phase des Wandels neue Fähigkeiten. Vorhandene Mitarbeiter müssen darin geschult werden. Außerdem sollten sie verstehen, warum Kompetenzen von außen hereingeholt werden.

4. Weil der Erfolg des Changes zu rund vier Fünfteln an der Umsetzung hänge, könne Leadership nicht delegiert werden. "Zeitintensiver Einsatz und klare Entscheidungen des Top-Managements sind unverzichtbar", so die Studie. (Studie von Bain & Company, "Soul Searching: True Transformations Start Within" (2018))